Pourquoi deux Change Managers dans la Core Team FLOW ?
Une question légitime
La présence de deux Change Managers dans la Core Team FLOW peut surprendre.
Dans un projet informatique classique, le Change Management est souvent associé à la préparation du déploiement : communication, formation, accompagnement des utilisateurs et support à l'adoption.
FLOW demande une lecture plus large.
Le programme ne transforme pas seulement les outils.
Il transforme aussi les modèles de pensée utilisés pour comprendre l'entreprise, ses responsabilités, ses informations, ses décisions et sa gouvernance.
Ce que cette page couvre
Cette page ne décrit pas les sujets de changement eux-mêmes.
Ces sujets sont documentés dans la page dédiée : Les changements à conduire.
Cette page explique uniquement pourquoi la gouvernance du changement nécessite deux profils complémentaires.
Pourquoi le Change Management est structurant dans FLOW
FLOW demande progressivement de passer :
Applications / organisations / fonctions
à :
Domaines / responsabilités / capacités / produits / fonctionnalités
Ce déplacement n'est pas seulement méthodologique.
Il touche la manière dont les équipes parlent de leur métier, de leur système d'information, de leurs irritants et de leurs arbitrages.
Le Change Management doit donc accompagner :
- l'émergence d'un langage commun ;
- l'appropriation des nouveaux concepts ;
- la compréhension des responsabilités cibles ;
- la distinction entre convergence et uniformisation ;
- la capacité à raisonner par domaines, capacités et produits ;
- l'acceptation progressive d'une plateforme Demand transverse ;
- l'appropriation des arbitrages sensibles, notamment le centre de gravité ERP / OMS, la promesse omnicanale et le positionnement de C-LOG.
Il doit aussi organiser un embarquement différencié de la Core Team, car les profils n'ont pas tous le même bagage métier, IT, plateforme ou architecture.
Pourquoi deux Change Managers ?
FLOW a besoin de tenir ensemble deux exigences qui se contredisent parfois :
- comprendre profondément l'entreprise de l'intérieur ;
- challenger ses évidences avec suffisamment de recul.
Un seul profil risque de déséquilibrer l'approche.
Trop d'intériorité peut conduire à reproduire les modèles existants.
Trop d'extériorité peut produire un discours juste en théorie, mais difficile à faire atterrir dans la culture réelle de l'entreprise.
Change Manager interne
Le Change Manager interne apporte la connaissance de la culture d'entreprise.
Il connaît les acteurs, les implicites, les sensibilités politiques, les habitudes de décision, les codes terrain et les contraintes réelles d'adoption.
Son rôle est notamment de :
- rendre FLOW intelligible dans le langage de l'entreprise ;
- repérer les résistances probables ;
- identifier les bons relais ;
- adapter les messages aux populations concernées ;
- détecter les membres de la Core Team qui décrochent sans l'exprimer ;
- éviter que la transformation soit perçue comme un modèle hors-sol.
Change Manager externe
Le Change Manager externe apporte un regard extérieur.
Il aide à challenger les évidences, à détecter les biais organisationnels, à mettre des mots sur les modèles mentaux hérités et à éviter que FLOW ne reconstruise l'existant sous une forme plus moderne.
Son rôle est notamment de :
- questionner les automatismes ;
- aider à formuler les changements de modèle ;
- structurer les sujets de changement ;
- proposer une segmentation des profils d'embarquement et des niveaux de contribution attendus ;
- apporter des comparaisons et pratiques externes ;
- protéger l'ambition de transformation lorsque le projet est tenté de revenir aux habitudes connues.
Complémentarité attendue
La valeur vient de la combinaison des deux profils.
| Profil | Apport principal | Risque évité |
|---|---|---|
| Interne | Culture, acceptabilité, réseau, terrain | Transformation hors-sol |
| Externe | Recul, challenge, structuration, regard neuf | Reproduction de l'existant |
Cette complémentarité permet de conduire une transformation à la fois ambitieuse et appropriable.
À retenir
Les deux Change Managers ne doublonnent pas.
Ils portent deux angles nécessaires : l'ancrage interne et le recul externe.
Dans FLOW, cette complémentarité est essentielle parce que le changement ne concerne pas seulement le déploiement d'une solution.
Il concerne aussi la manière dont l'entreprise apprend à penser ses domaines, ses responsabilités, ses capacités, ses informations, ses décisions et ses produits.
À lire ensuite : Embarquement différencié de la Core Team.