Gouvernance Logistique : BRD vs GBM
Point commun
Boardriders et Groupe Beaumanoir possèdent finalement une Supply Chain amont très proche.
Les deux groupes :
- planifient leurs collections plusieurs mois à l'avance ;
- produisent principalement en Asie du Sud-Est ;
- fonctionnent selon une logique de saison ;
- passent des commandes de masse auprès des fournisseurs ;
- organisent ensuite un acheminement international vers l'Europe.
La différence ne réside donc pas fondamentalement dans la Supply Chain.
Modèle Boardriders
Amont
Boardriders passe ses commandes auprès des fournisseurs et s'appuie sur l'offre 4PL de Maersk.
Maersk prend notamment en charge :
- enlèvement usine ;
- consolidation ;
- transport international ;
- douane ;
- déchargement.
Aval
Pour le fulfillment, Boardriders s'appuie sur plusieurs partenaires logistiques gérant :
- stockage ;
- préparation ;
- transport.
Décision
La décision opérationnelle est portée principalement par NewStore.
NewStore décide notamment :
- sourcing ;
- allocation ;
- promesse ;
- transport.
Cependant SAP conserve également certaines capacités décisionnelles.
Dans environ 5 % des cas, SAP modifie ou contredit une décision initialement prise par NewStore.
Le problème observé n'est donc pas logistique.
Le problème est la coexistence de deux moteurs de décision.
Modèle Groupe Beaumanoir
Amont
GBM a filialisé sa fonction logistique au travers de C-LOG.
C-LOG gère notamment :
- transport amont ;
- réception ;
- entrepôts.
Aval
C-LOG gère également :
- stockage ;
- picking ;
- packing ;
- light-touch ;
- transport.
Décision
C-LOG possède son propre OMS.
UR gère principalement :
- les demandes ;
- leur cycle de vie ;
- les statuts.
La décision opérationnelle est portée par l'OMS de C-LOG.
La responsabilité est donc beaucoup plus claire.
Insight FLOW
La différence majeure entre BRD et GBM n'est pas :
- l'ERP ;
- le WMS ;
- le transport ;
- les prestataires logistiques.
La différence majeure est :
l'endroit où réside la responsabilité de décision.
Cette observation renforce l'idée que FLOW doit être urbanisé autour des responsabilités suivantes :
Party → Agreement → Demand → Decision → Execution
plutôt qu'autour des organisations historiques Achat, B2B ou B2C.
Conclusion
L'un des principaux enseignements de FLOW est que la décision constitue une responsabilité architecturale à part entière.
Les problèmes observés sont souvent moins liés à la logistique elle-même qu'à la gouvernance de la décision logistique.